Carrefour parece estar presionando el botón de pausa.
Recientemente, un aviso de propiedad sugirió que la tienda Carrefour Merlín de Shenzhen, que abrió hace 22 a ños, fue cerrada el 6 de mayo debido a la expiración del arrendamiento. Sin embargo, el reportero de la escuela de negocios llamó a Carrefour Merlín para saber que la tienda todavía está abierta como de costumbre. Carrefour Merrill Inn también emitió un aviso en respuesta a que debido a las disputas con los propietarios del centro comercial, la tienda y los propietarios de la renovación del contrato han entrado en el proceso judicial, durante la demanda, Carrefour Merrill Inn como de costumbre. La notificación también subrayó que las tiendas siguen pagando el alquiler íntegro y a tiempo y tratarán de permanecer en el lugar original en la medida de lo posible. Además, Shenzhen Carrefour Merlin shop Property Side, Shenzhen wanxia Residential Co., Ltd. Merlin Village Management Office told Reporters that Carrefour Merlin shop is currently Business as usual, but the specific Return time is not clear. Hace un mes, Carrefour Beijing, una vez la tienda insignia más grande de Asia, cerró oficialmente.
Foto: Shenzhen Futian Merlin Village Property Bulletin
“Este supermercado está al lado de mi universidad, la entrada está en el suelo, ir al supermercado también puede pasar por muchas tiendas pequeñas, fui a la Universidad a menudo y mis compañeros de clase llevan bolsas de protección del medio ambiente bolsas grandes y pequeñas bolsas de tierra desde el largo ascensor de reposabrazos. En ese momento, ir a Carrefour como ir de compras tiene una especie de ritual regular.” Después de 90 Liu ya (alias) le dijo al reportero de la escuela de negocios, Carrefour Beijing Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931)
Se entiende que Carrefour Beijing Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931) Cuando se inauguró en 2004, las palabras clave de las noticias fueron “tienda insignia” y “la más grande de Asia”, que también atrajo a muchos consumidores a “ir de compras y jugar”. Pero después de 18 años, la tienda finalmente marcó el final del cierre, lo que hace que la gente se sienta triste.
En los últimos años, la noticia de que Carrefour “Cierra la puerta y cierra el negocio” aparece con frecuencia en las noticias. En 2020, Carrefour cerró 20 tiendas. En 2021 se cerraron más de 20 tiendas, incluidas muchas que habían estado abiertas durante más de 10 años; Desde 2022, Carrefour Chongqing Shapingba shop, Carrefour Guangzhou Wanguo shop, Carrefour Nanchang Shanghai Road Shop and Carrefour Beijing Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931)
¿Carrefour, una vez conocida en la industria como la “academia militar Whampoa” minorista China, por qué decidió cerrar la tienda insignia más grande de Asia? ¿Frente a los desafíos del rápido desarrollo del mercado, Carrefour hizo un ajuste de formato, por qué no puede “dar la vuelta”? ¿Mirando hacia el mercado minorista chino, qué tipo de dificultades enfrentan los hipermercados tradicionales como Carrefour? ¿Cómo se romperá el futuro? En respuesta a las preguntas anteriores, el reportero de la escuela de negocios envió una carta de entrevista a Carrefour, que no había recibido respuesta hasta la publicación.
¡Levántate! “Gloria” de Shang chao tradicional
Carrefour ha sido un punto de referencia para la venta al por menor de entidades en China, ha creado un modelo de “Hipermercado”, y ha desempeñado un papel importante en el desarrollo de la venta al por menor de entidades.
El tiempo retrocedió al mercado chino en la década de 1990, cuando la relación media de ingresos entre los residentes urbanos y rurales aumentó de 2,2: 1 en 1990 a 2,7: 1 en 1996 a 3,11: 1 en 2002. Con el aumento del nivel de ingresos de los residentes urbanos, Shang chao también comenzó a explorar esta forma de negocio en este momento. En 1992 se publicó la respuesta del Consejo de Estado sobre la utilización de la inversión extranjera en el comercio minorista comercial, que atrajo la primera ola de distribución de empresas extranjeras en China. A finales de 1995, Carrefour entró oficialmente en el mercado chino y trajo a China el nuevo formato de “Hipermercado”.
En ese momento, China se encontraba en el período histórico de rápido desarrollo de la economía de reforma y apertura, el dividendo de la política y el dividendo demográfico contribuyeron en gran medida al desarrollo de Carrefour, en pocos años, Carrefour abrió tiendas en Shanghai, Beijing, Jiangsu, Guangdong, Sichuan, Yunnan y otros lugares. Especialmente entre 2003 y 2006, el número de tiendas de Carrefour aumentó a una tasa anual de 16, de las cuales en 2004, el número de tiendas de Carrefour en todo el país alcanzó 57, lo que ya era un logro notable. También este año, Carrefour abrió su tienda insignia más grande de Asia en Beijing, Carrefour Beijing. En 2010, Carrefour tenía 249 tiendas en 23 provincias. Las estadísticas muestran que las nuevas tiendas de 2014 a 2010 son más del triple de las que Carrefour abrió en los primeros nueve años, convirtiéndose en un momento de alto brillo.
“En ese momento, el comercio minorista en China era más un modelo de grandes almacenes, en el que los proveedores operaban directamente en los centros comerciales, muchos de los cuales tenían sus propios precios, mientras que los grandes minoristas como Carrefour compraban los bienes de los proveedores y luego los vendían a los clientes a través de una experiencia de ventanilla única y SKU. Los proveedores de canales de precios por volumen hicieron que los precios de los productos básicos de Carrefour fueran más baratos que los centros comerciales tradicionales y, por lo tanto, más favorecidos por los consumidores. Carrefour a través de las ventajas del Canal, como la entrada, la cuota de estantería, festivales, alquileres, propiedades y otros cargos de los proveedores para ampliar aún más el espacio de beneficios. Ge Jia, analista de Internet, señaló a la escuela de negocios que Carrefour había sido un punto de referencia para la venta al por menor de entidades en China y había creado un modelo de “Hipermercado”, que desempeñaba un papel importante en el desarrollo de la venta al por menor de entidades.
A mediados y finales de la década de 1990, además de Carrefour, muchos grandes comerciantes entraron en China y en el mercado chino. Por ejemplo, en 1996, Alemania abrió su primera tienda en Shanghai, Holanda abrió su primera tienda en Guangzhou, Wal – Mart aterrizó en Shenzhen; En 1997, el mercado chino de Lotus en Tailandia se inauguró en los primeros días de la dinastía Yi, y en el mismo año, la tienda good and more en Taiwán se abrió en China continental. En 1998, da runfa de Taiwán abrió su primera tienda en Shanghai. En 1999, Auchan también abrió una tienda en Shanghai.
\u3000\u3000 “Carrefour, como un grupo temprano de grandes empresas en el mercado chino de prueba de agua, básicamente no tenía competidores en China. En ese momento, el Hipermercado tenía una gran vitalidad, dependiendo de la cantidad de SKU de productos, por un lado, la apertura a gran escala de tiendas para aumentar las ventas, por otro lado, mediante el aumento de la cantidad de compras de productos y proveedores, fabricantes de baja presión de precios, haciendo que los consumidores tuvieran más opciones de productos de alto rendimiento a bajo precio, al mismo tiempo, también puede comprar de una sola parada, el escenario de compras con los grandes almacenes anteriores Diferentes modelos de tienda traen una nueva experiencia de compras. En ese momento, muchos de los modelos empresariales de super – empresas son el aprendizaje del modelo Carrefour o Wal – Mart, las empresas para aprovechar el talento de gestión Carrefour. Zhuang Shuai, experto en comercio electrónico minorista y fundador de Bailian Consulting, señaló que con el desarrollo de la tecnología, el ajuste de la estructura social de China y la regresión del dividendo demográfico, las desventajas de los hipermercados son obvias hoy en día, por lo general tienen un alto costo de operación, en una gran superficie, Las tiendas necesitan suficiente flujo de clientes para realizar operaciones benignas.
El “veterano” se desvaneció lentamente.
Con el rápido desarrollo de Internet y la mejora del entorno de consumo, la mayor parte de la competitividad de los hipermercados, como la ventaja del Canal, la alta relación calidad – precio y la conveniencia, se ha ido perdiendo gradualmente, y la venta al por menor en línea ha reemplazado la demanda de “ir al supermercado + comprar” fuera de línea.
Estas empresas tradicionales se desarrollan rápidamente en el mercado chino, mientras que la industria minorista China también está en auge.
En 2010, la venta al por menor en línea comenzó a despegar en China, y el negocio internacional que originalmente tenía la ventaja de la primera marca también comenzó a tener problemas.
En 2012, el rápido desarrollo del comercio electrónico en China y O2O (orden en línea, cumplimiento fuera de línea) irrumpieron en el mercado minorista, lo que dio lugar a un gran impacto en el formato tradicional de los hipermercados, el rápido crecimiento del comercio electrónico ocupó una gran parte de la cuota de mercado minorista tradicional. Según las estadísticas de Wind, desde 2011, la tasa de crecimiento de las cadenas de supermercados de acciones a ha disminuido abruptamente de más del 15% en 2011, y se ha recuperado en cierta medida desde 2016, hasta 2020 hasta sólo el 10%.
En Carrefour, por ejemplo, el punto de inflexión podría haber ocurrido en 2008. En ese momento, el relevo de la llama olímpica de Beijing fue tratado injustamente en París, Francia, y las relaciones entre China y Francia fueron tensas, lo que influyó directa o indirectamente en el desarrollo de Carrefour en China. También a partir de este año, Carrefour en la industria minorista China “Corona” gradualmente descargada.
En 2009, el número de tiendas Carrefour fue superado; En 2010, las ventas de Carrefour fueron superadas por Wal – Mart; En septiembre de 2011, la noticia de que Carrefour se retiraría de China apareció por primera vez; En 2012, Carrefour anunció que los ingresos de los supermercados en Francia eran débiles y que estaba tratando de vender su negocio en China. En el mismo año, Carrefour se retiró del mercado de Singapur y vendió su negocio colombiano al Grupo sankosa. En 2015, Carrefour cerró 18 tiendas en China. El anuncio de Carrefour mostró que las ventas en China cayeron un 11,2% a 40.100 millones de yuan en 2015, un a ño antes de que Carrefour empezara a tomar medidas en línea. En 2017, el mercado minorista en línea de China ocupó el primer lugar en el mundo, con una tasa de crecimiento anual del 38%. Mientras tanto, la industria minorista China también está experimentando un desafío sin precedentes. De 2012 a 2015, 138 grandes almacenes cerraron, 262 supermercados cerraron y 6.209 tiendas / mercados deportivos cerraron en todo el país, según el Instituto de economía empresarial de la Universidad de tecnología e Industria de Beijing.
Los resultados de Carrefour en 2016 mostraron una fuerte caída en los beneficios, con resultados de una sola tienda cayendo de 235 millones de yuan en 2009 a 158 millones de yuan en 2016. En el mismo año, el rendimiento de las tiendas de los competidores da Run fat y Wal – Mart fue de 254 millones de yuan y 175 millones de yuan, respectivamente. En 2019, la cuota de mercado minorista de Carrefour era de sólo el 5%, cuando Carrefour anunció oficialmente que vendería el 80% de su participación en China por 4.800 millones de yuan.
Sin embargo, la venta no ha mejorado la difícil situación de Carrefour en China. Según el informe financiero de Carrefour 2020, la pérdida neta de Carrefour China en 2020 fue de 795 millones de yuan; Desde el segundo semestre de 2021, el negocio de Carrefour en China ha cerrado 7 hipermercados, 8 tiendas de conveniencia y 3 tiendas seleccionadas, y el número de tiendas al final del año ha disminuido en comparación con 2020, según un anuncio publicado el 11 de febrero de 2022. En 2021, los ingresos totales de Carrefour en China también disminuyeron en más del 10% año tras año, por lo que a finales de 2021 se había previsto una provisión de 1.000 millones de yuan para el deterioro del Fondo de comercio de Carrefour en China. Según datos públicos, de 2018 a 2021, Carrefour cerró más de 80 tiendas en el mercado chino. Para el desarrollo futuro de Carrefour, “Business School” reportero a Suning.Com Co.Ltd(002024)
Shen Meng, Director Ejecutivo de xiangsong capital, señaló que el cierre de Carrefour Beijing Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931)
“El modelo extensivo del Hipermercado de estilo Rujia le Fu ya no es adecuado para el mercado refinado de hoy en día.” Ge Jia piensa que la razón principal por la que los comerciantes tradicionales dejan de trabajar con demasiada frecuencia es el viejo modelo de negocio.
Ge Jia señaló, “En la actualidad, la mayoría de los supermodelos de negocios tienen dos tipos principales, uno es el” modo de cooperación de proveedores “, es decir, el beneficio de la tienda proviene principalmente de los proveedores, pero el supermodelo de negocios en sí no es profundo en el proceso de la cadena de suministro y la fuente, similar como Carrefour, Auchan y Lotus temprano; el otro es el” modo de la cadena de suministro “, que es equivalente a un estante, el dinero de la venta, pero el supermodelo de negocios en sí participa profundamente en el proceso de la cadena de suministro de los fabricantes, la logística, el almacenamiento, etc. Mejorar los procesos para aumentar la eficiencia y reducir los costos, como Wal – Mart, Wumei, hualian, jingkelong, etc. Sin embargo, con el rápido desarrollo de Internet y la mejora del entorno de consumo y circulación, la mayoría de la competitividad de los hipermercados, como la ventaja del Canal, la alta relación calidad – precio y la conveniencia, se ha ido perdiendo gradualmente, y la venta al por menor en línea ha reemplazado la demanda de “ir al supermercado + comprar” fuera de línea. El brote de neumonía covid – 19 agrava esta situación, lo que da lugar a una ligera desconexión entre el modelo de hipermercado y la situación actual del mercado. Otra prueba para los hipermercados tradicionales es la aparición de nuevos competidores, como el modo de almacenamiento previo de Yonghui, la cadena de suministro auto – organizada de medellon, Costco y Wal – Mart, etc. el impacto de los nuevos modelos en los hipermercados tradicionales es un ataque positivo, lo que conduce a la dificultad actual y futura de los hipermercados.
El dilema de los Carrefour
La transición transfronteriza de la empresa tradicional es muy difícil, y el cambio de “genes empresariales” es el más difícil, es decir, las empresas deben permitir que la capacidad del personal, el modo de pensar, el modo de comportamiento cambie.
Desde 2020, el brote de neumonía covid – 19 y los repetidos ataques a la industria minorista, pero también promueven el comercio electrónico, la compra comunitaria y otros minoristas en línea para seguir desarrollándose, la economía del comercio electrónico permite a los comerciantes grandes centros de venta de formato.
El 17 de mayo, los resultados del primer trimestre de 2023 mostraron que los ingresos superaron las expectativas del mercado, pero los beneficios operativos de Wal – Mart disminuyeron un 23,1% después del ajuste, el día en que las acciones de Wal – Mart cerraron su mayor caída de un día desde 1987, una caída del 11,4%. Wal – Mart International, uno de los tres principales segmentos de negocio, cayó un 13,0% año tras año y los beneficios brutos del mercado chino cayeron, pero las ventas en China todavía aumentaron un 7,2% año tras año, impulsadas principalmente por las categorías de consumo. No cabe duda de que el impulso de la tienda de miembros de Sam ha contribuido en gran medida a ello. Carrefour, que fue comprado con una participación del 80%, perdió 770 millones de yuan en el primer semestre de 2021. Por otra parte, Yonghui, Jiajiayue Group Co.Ltd(603708) \ y Los datos muestran que alrededor del 70% de las ventas y los beneficios netos de las empresas han disminuido en diversos grados. De los cuales, Yonghui perdió 3.944 millones de yuan; Better Life Commercial Chain Share Co.Ltd(002251) \ El beneficio neto de las ventas al por menor de Gaoxin, el principal supermercado de runfa, disminuyó un 86% en los seis meses transcurridos hasta finales de septiembre de 2021.
En cuanto a la situación actual del mercado y el desarrollo futuro de la empresa tradicional, el reportero de la escuela de negocios envió una carta de entrevista a los líderes de la empresa como Yonghui Superstores Co.Ltd(601933) , Suning.Com Co.Ltd(002024) \ Wal – Mart China dijo a la escuela de negocios que con el aumento de la clasificación del consumo y el consumo personalizado, las características específicas de los diferentes grupos de consumidores son cada vez más claras y las diferencias en la demanda son cada vez más evidentes. Por lo tanto, Wal – Mart China considera que la localización, el uso de diferentes sistemas de productos seleccionados para servir a los consumidores, la búsqueda de la máxima eficiencia y la formación de un modelo de cooperación de proveedores mutuamente exitoso son pasos clave.
El informe de gestión de la cadena de supermercados (2021) publicado por la Asociación China de gestión de la cadena de supermercados señala que el impacto de la neumonía covid – 19 causada por la Alta base, la epidemia y la compra de grupos comunitarios hace que el flujo de clientes y los ingresos de la misma tienda disminuyan, los Ingresos y los beneficios aumenten bajo presión.
En 2014, Tesco del Reino Unido empacó y vendió su negocio en China continental a CRC Wanjia. En 2017, Corea del Sur Lotte Mart anunció su salida de China; En noviembre de ese año, Alibaba compró una participación del 36,16% en Gaoxin Retail, la empresa matriz de darun fat, por 2.880 millones de dólares. En 2018, el negocio chino de Auchan fue tomado por da Run Fa. Desde 2019, Wal – Mart ha cerrado más de 15 tiendas en todo el país. Mientras tanto, Wumei y Yonghui también se enfrentan a desafíos empresariales.
En opinión de Shen Meng, antes de que las empresas locales chinas pudieran hacerse cargo de las empresas extranjeras, porque las empresas locales en los costos de funcionamiento de las empresas extranjeras tienen un cierto margen para generar ingresos, pero bajo la presión de diversos costos cada vez mayores, el espacio original de ingresos de las empresas locales se ha ido desvaneciendo gradualmente, las empresas fuera de línea no pueden competir con las empresas en línea en términos de precios y conveniencia.
Sin duda, en el contexto de la mejora del mercado y el desarrollo digital, los comerciantes tradicionales se enfrentan a un camino más allá del futuro: la retirada o la reforma.
Frente a la difícil situación, los comerciantes tradicionales también están buscando activamente cambios. Carrefour, por ejemplo, ha hecho muchos intentos de reforma. En 2015, Carrefour lanzó la tienda de conveniencia “Easy Carrefour” en Shanghai. En 2018, Carrefour cooperó con Tencent en el lanzamiento de le March é, un nuevo supermercado de estilo de vida inteligente. Al mismo tiempo, se puso en marcha un pequeño Program a para mejorar la eficiencia operativa y abrir un nuevo canal de acceso al tráfico con la ayuda de la capacidad digital de Tencent. En 2019, Carrefour abrió la tienda central de la mansión real, que es diferente de la tienda tradicional de Carrefour y el Grupo de consumidores exacto. En 2020, Carrefour adoptó un modelo de negocio autónomo, abriendo el primer proyecto de restaurante Mr. Fu; En 2021, Carrefour abrió su primera tienda comunitaria de calidad de vida; En octubre de ese año, Carrefour abrió su primera tienda de membresía en Shanghai. Ahora parece que el formato innovador de Carrefour está en marcha, pero no ha detenido su ritmo de derrota.
Sin embargo, la rápida expansión de las superespecies está marcando el comienzo de una pérdida anual. Los datos públicos muestran que Yonghui yunchuang perdió 116 millones de yuan y 267 millones de yuan en 2016 y 2017, respectivamente, y la pérdida se amplió a 945 millones de yuan en 2018. Finalmente, en el momento de la publicación de su informe anual de 2018, Yonghui yunchuang, que anunció que su negocio principal era super – Species, fue despojado del sistema de empresas cotizadas debido a graves pérdidas. Al mismo tiempo, también está probando el modelo de tienda Yonghui mini shop, también acoge con beneplácito el mismo destino de cerrar gradualmente la tienda; A continuación, Yonghui Superstores Co.Ltd(601933)
Zhuang Shuai piensa, “Bajo un control razonable de los riesgos financieros, es normal y necesario que las grandes empresas intenten un nuevo modelo que supere a las empresas. En cierto sentido, estos intentos son formas aceptables de prueba y error para las empresas. En el comercio minorista, la exploración de nuevos negocios no puede detenerse, y ninguna empresa puede aferrarse a un modelo para seguir adelante. Pero si un modelo es adecuado para la empresa, debe basarse en la competencia del mercado, la aceptación del mercado, su propia experiencia La capacidad operativa y el tamaño de los fondos se ajustan. “
Frente a la realidad de que el efecto de ajuste del formato no es notable, Zhuang Shuai señala, “La transición transfronteriza de las empresas tradicionales es muy difícil, entre ellas el cambio del” gen de la empresa “es el más difícil, a saber, las empresas deben permitir que la capacidad del personal, el modo de pensar, el modo de comportamiento cambie. Por ejemplo, de los hipermercados a las tiendas de conveniencia, Las operaciones y el mantenimiento, la selección de categorías, la ubicación de los lugares, etc. se ajustarán, y el ciclo de aprendizaje ajustado requerirá insumos como el costo y el tiempo, lo que hace que la mayoría de las empresas sólo puedan imitar el aprendizaje, pero es difícil hacerlo en el segundo formato Es difícil construir un modelo de operación más adecuado, eficiente y de bajo costo de acuerdo con la capacidad del personal. Esta es la razón por la que “Carrefour” hizo un nuevo formato, pero no puede hacer el logro, no puede hacer otro formato muy bueno.
Ge Jia piensa que Carrefour digital es lento y tardío en entrar en la Mesa, incluso si la aplicación digital puede mejorar la eficiencia después, pero los dividendos del mercado han desaparecido. Por otra parte, “Estas tiendas de prueba de formato no ganan dinero para Carrefour, el costo de la inversión es alto y la eficiencia es baja, y Carrefour incluso si es comprado por Suning, la cadena de capital de Suning también aparece el problema, estas tiendas son más su significado simbólico de la transformación que no tienen significado real. Carrefour significado Real todavía quiere administrar su tienda de estilo antiguo en todo el país. Por un lado, debe acercarse activamente a la digitalización, reducir el costo y aumentar la eficiencia; por otro lado, también debe prestar atención al mercado La estructura de consumo está cambiando, la demanda de consumo original está mejorando, la demanda individual de la nueva generación de jóvenes también es más prominente, la demanda de consumo original de la unidad de servicio de la vieja tienda debe ajustarse para adaptarse a la demanda estratificada del mercado de consumo.
¿El futuro, el resultado de Shang chao está decidido?
La base de la ruptura del Hipermercado es cambiar el pensamiento, cambiar el enfoque de los proveedores aguas arriba a los consumidores aguas abajo, cambiar el pensamiento de operación “casero”, encarnar el estilo de vida de los consumidores moldear y promover “mayordomo” y “experto”, y prestar atención a la experiencia de los consumidores en toda la cadena.
En el contexto de la era de la lucha por el éxito, la supervivencia de Shang chao se ha convertido en un problem a difícil.
En 2021, el 67,1% de las ventas de supermercados disminuyeron año tras año, el 72,2% de los beneficios netos de las empresas disminuyeron año tras año y el 68,39% del volumen de Negocios de los clientes disminuyó año tras año, según la encuesta sobre el formato de los supermercados 2021 publicada por la Asociación China de gestión de cadenas.
He xiaoqing, socio global de korney y Presidente de la gran China, dijo: “Con el desarrollo de los tiempos, el núcleo de la multitud de hiperventa se está alejando de los hipermercados, el número de visitantes y el precio unitario de los clientes han disminuido, especialmente durante la epidemia de neumonía covid – 19. Lo que es más aterrador, esta tendencia de” salida “no sólo incluye a los jóvenes de la” nueva generación “, sino también a los principales grupos de clientes de los hipermercados tradicionales, como las familias pragmáticas. Las necesidades cambiantes de los consumidores. Frente a los numerosos canales alternativos representados por la nueva venta al por menor, los hipermercados carecen de novedad en muchos aspectos, como la selección, la exhibición, el medio ambiente y el servicio, por lo que es difícil proporcionar a los consumidores una razón suficiente para llegar a la tienda.
¿Frente a la propuesta de “vivir”, parece que el resultado final de los hipermercados tradicionales está decidido?
Shen Meng piensa, la posición de la tienda es la pequeña ganancia más ventas, pero el extremo de la pequeña ganancia más ventas es el comercio electrónico, la tienda física no puede hacer ningún esfuerzo para competir con el comercio electrónico en el formato de la tienda. Sin embargo, también vemos que Wal – Mart China está reduciendo constantemente el negocio de bajo rendimiento, como Wal – Mart, mientras que la expansión continua del negocio de alto rendimiento, como la membresía Sam, lo que demuestra plenamente que el consumo fuera de línea no ha sido completamente derrotado por el comercio electrónico, siempre y cuando los consumidores puedan proporcionar suficientes razones para atraer su consumo fuera de línea, el consumo fuera de línea todavía tiene espacio para vivir.
Wal – Mart Sam membership Store sigue siendo “fuerte” en el mercado chino. Las cifras oficiales muestran que a finales de 2020 había 31 tiendas de Sam en China, con más de 3 millones de miembros pagados. A finales de 2021, había más de 36 tiendas y 23 nuevas tiendas en construcción y planeadas. Sam ‘s membership Store dijo una vez que las tiendas de membresía en China en 2022 serán de 40 a 45. Sus resultados son igualmente alentadores.
El informe anual de Wal – Mart 2022 muestra que el beneficio neto atribuible a los accionistas comunes en 2022 fue de $13.673 millones, un aumento del 1,21% con respecto al a ño anterior, y los ingresos de explotación fueron de $572754 millones, un aumento del 2,4% con respecto al año anterior.
Fuente: informe anual de Wal – Mart 2022
Shen Meng señaló que las transcripciones de Wal – Mart mostraban a la industria minorista China las ventajas de las principales empresas en términos de gestión, estrategia y cadena de suministro. Para las empresas tradicionales, es especialmente importante encontrar razones para que los consumidores destinatarios entren en las tiendas físicas. “Después de todo, en línea o fuera de línea, no es la clave para determinar la industria minorista, son sólo formas de venta al por menor, en línea o fuera de línea depende totalmente de la relación entre las empresas y los consumidores, si las tiendas fuera de línea no pueden proporcionar a los consumidores más allá del atractivo del consumo en línea, por qué los consumidores eligen fuera de línea? Independientemente de la forma de la industria minorista, proporcionar a los consumidores un mejor servicio para satisfacer sus necesidades es la única manera de ganar Diámetro. Si no se puede romper este cuello de botella de pensamiento, entonces esperar a la industria minorista tradicional sólo tiene un camino muerto.
Ge Jia señaló que en el pasado el modelo tradicional de negocio a gran escala es la lógica subyacente, es decir, la economía de flujo. Su preocupación no es el consumidor, sino el tráfico. En la actualidad, el mercado se parece más a la mejora de la economía de flujo, y las empresas necesitan localizar a los usuarios a través de los consumidores de gestión, vinculando así a los usuarios (incluidos los miembros, las aplicaciones) para resolver el problema de la tasa de recompra y desarrollar beneficios a largo plazo, en Los que los consumidores de gestión también incluyen servicios internos (como la gestión interna de la cadena de suministro).
Ge Jia cree que el modelo de estantería de Shang Chao (es decir, la salida para vender a los proveedores) no desaparecerá, pero ciertamente ya no se aplica a los bienes de consumo cotidianos, pero los productos de mayor valor. Debido a que los ricos formatos del mercado hacen que los precios de los productos básicos sean cada vez más transparentes, los productos sensibles a los precios, como los productos básicos, ya no tienen un alto margen de beneficio. Esto hace que las empresas tengan que ser sus propias cadenas de suministro en lugar de depender de los proveedores para elegir esos productos. El desarrollo de su propia cadena de suministro puede reducir en gran medida los costos y aumentar la eficiencia, y es más fácil obtener las necesidades de los consumidores, a fin de satisfacer las necesidades de los consumidores de productos para lograr la diferenciación de las opciones de productos básicos.
He xiaoqing dijo que la cadena de suministro es el foso de la transformación del hipermercado y la supervivencia continua en el mercado chino, as í como el apoyo fundamental a la fuerza de los productos básicos. Para lograr el objetivo de “alta calidad y bajo precio”, es necesario controlar los costos sobre la base de la garantía de la calidad y la eficiencia del suministro mediante la gestión de la cadena de suministro, como la contratación por cuenta propia, la producción directa, la negociación con los proveedores, la optimización del embalaje, la Gestión del período de validez e incluso la ubicación de los almacenes. He xiaoqing señaló que los hipermercados o la industria minorista China de la enfermedad, es precisamente para alejarse de los consumidores. Este “distanciamiento” se basa en la comprensión esencial de los complejos grupos de consumidores de China, as í como en su diferenciación de “puntos dolorosos” y “puntos picantes”. Frente a la tendencia cambiante del consumo, la base de la ruptura del Hipermercado es cambiar el pensamiento, cambiar el enfoque de los proveedores aguas arriba a los consumidores aguas abajo, cambiar el pensamiento operativo “casero”, encarnar el estilo de vida de los consumidores moldear y promover “mayordomo” y “experto”, y prestar atención a la experiencia de los consumidores en toda la cadena. Pero vale la pena señalar que detrás de los servicios hay costos. Por lo tanto, para las diferentes ubicaciones de los hipermercados, es necesario equilibrar las demandas de los consumidores y el costo del servicio, con el fin de emparejar la combinación adecuada de servicios.
