Informes de los institutos de investigación de las principales empresas de corretaje chinas para minimizar la brecha de información entre los inversores particulares y las instituciones y permitir que los inversores particulares comprendan antes los cambios fundamentales de las empresas cotizadas.
Si no se aplica con éxito la estrategia, no sólo se desperdician los recursos y esfuerzos invertidos en la planificación, sino que el banco pierde mucho tiempo y oportunidades de desarrollo. ¿Hay reglas que seguir para aplicar una estrategia? ¿Cuáles son los consejos y las lecciones aprendidas de los bancos que han aplicado con éxito sus estrategias? ¿Existe un código de éxito y un enfoque estándar para la aplicación de la estrategia? Para responder a estas preguntas, KPMG llevó a cabo una encuesta entre los directivos de los bancos para conocer a fondo la forma en que éstos han aplicado sus estrategias durante el XIV Plan Quinquenal. Hemos analizado lo que hacen bien los bancos que aplican la estrategia y lo que hacen mal los bancos que no lo hacen, destilado en un código de éxito para la aplicación de la estrategia y sugerido soluciones para los directivos de los bancos.
Comprender la situación actual de la aplicación de la estrategia en los bancos
Reconocimiento unánime de la importancia de la aplicación de la estrategia y una mayor atención a los objetivos a medio y largo plazo
Todos los bancos encuestados reconocen la importancia de la aplicación de la estrategia, ya que más del 70% afirma que es “muy importante” y que la principal razón para centrarse en ella es lograr objetivos a medio y largo plazo, como facilitar la transformación del negocio y alcanzar los objetivos operativos previstos.
KPMG descubrió que la percepción de los bancos sobre la importancia de la aplicación de la estrategia también está claramente correlacionada con sus expectativas sobre la misma. Los bancos que están más centrados en facilitar la transformación de los negocios clave y en alcanzar los objetivos operativos dan mayor prioridad a la aplicación de la estrategia.
La aplicación de la estrategia es lenta y su ejecución es difícil
A pesar de la importancia concedida a la aplicación de la estrategia, pocos han tenido éxito y muchos no avanzan. En cuanto a la fase de implementación, sólo el 16% de los Bank Of China Limited(601988) han logrado implementar sus planes estratégicos y han podido hacerlo de manera efectiva. El 26% de los bancos están estancados en el programa de implementación, y el 58% de los bancos han avanzado en la implementación de sus estrategias, pero no han logrado resultados significativos, lo que dificulta la implementación.
Saber no es fácil, pero hacer es aún más difícil. El 90% de los bancos no confía en aplicar sus estrategias
La confianza de los bancos en la aplicación de sus estrategias es preocupante, ya que sólo el 11% de los bancos expresan confianza en la aplicación de sus estrategias y el resto expresa falta de confianza. “Sé lo que hay que hacer, pero no sé cómo hacerlo y cómo hacerlo bien” es un problema común al que se enfrentan los directores de estrategia de los bancos. Un análisis de las razones de esta falta de confianza revela que la aplicación de la estrategia requiere compromiso, método, mecanismos y recursos, así como sinergias organizativas, de las que la mayoría de los bancos creen que carecen claramente.
Razones de la falta de confianza en la aplicación
①Estrategia pero no determinación: la estrategia se formula desde un alto nivel, y el departamento tiene reservas sobre la dirección y no la considera factible
②Determinación pero falta de métodos: los dirigentes del banco insisten repetidamente en la importancia de la aplicación de la estrategia, pero los departamentos ejecutivos no entienden cómo aplicarla
③Métodos, falta de mecanismo: aunque haya métodos, pero debido a la falta de mecanismos que garanticen la aplicación de los obstáculos encontrados, es fácil retroceder
④Mecanismo, falta de recursos: Se establece un mecanismo de garantía de desembarco, pero no se dispone de recursos humanos y financieros, por lo que el desembarco está atado.
⑤ Recursos, falta de sinergia: los problemas siguen siendo coordinados por los jefes de departamento y no se pueden impulsar los asuntos transversales de la organización
